In einer globalisierten Welt mit permanentem Wandel auf gesellschaftlicher und insbesondere wirtschaftlicher Ebene darf sich niemand Stillstand erlauben, um erfolgreich agieren zu können. Jederzeit sind Anpassungen auf geänderte interne und externe Rahmenbedingungen nötig. Vorhandene Strukturen und vor allem das Personal eines Unternehmens beziehungsweise einer Organisation müssen flexibel reagieren können und wollen. Management und Personalabteilung obliegt dabei das wesentliche Impulsgeben und Vorantreiben dieses rollierenden Veränderungsprozesses. Zur Organisationsentwicklung existiert keine geschlossene Theorie. Deshalb gibt es zu diesem Thema eine Vielzahl von Veröffentlichungen, deren Inhalte sich, nicht zuletzt aufgrund internationaler Verschiedenheiten und unterschiedlicher Auffassungen, zum Teil deutlich unterscheiden. Ziel ist es, die komplexe Thematik der Organisationsentwicklung zu systematisieren, wobei die Schwerpunkte auf ihren Merkmalen, ihrem inhaltlichen Ablauf sowie den wichtigsten Methoden, derer sich die Organisationsentwicklung bedienen kann liegen. Außerdem wird ihre Eignung beurteilt und mit ihr verbundene Probleme aufgezeigt. Ebenso wird neben Beispielen aus der Unternehmenspraxis mit der Lernenden Organisation auch auf die aktuelle Entwicklung bei der Bewältigung des organisationalen Wandels eingegangen.

Textprobe: Kapitel 3, Strukturorientierte Managementkonzepte: Für die organisationsstrukturellen Veränderungen existieren vielfältige Bezeichnungen, welche jedoch zumeist dasselbe verkörpern. In dieser Arbeit soll der Begriff ‘Umstrukturierung’ verwendet werden. Die dabei als Richtlinien verwendeten Managementmodelle, welche jeweils bestimmte Strukturrahmen bzw. Ordnungs- und Ablaufmuster ‘philosophieren’, haben vor allem eine effektivere bzw. effizientere Organisation als Ziel. 3.1,Anlässe: Hauptgrund von Umstrukturierungen ist die Anpassung der Unternehmensorganisation an sich verändernde interne und externe Rahmenbedingungen. Dabei kann man im Allgemeinen nach chancen- und krisengetriebenen Umstrukturierungen unterscheiden. Bei der ersten Form werden Veränderungen antizipativ erkannt und frühzeitig entsprechende Maßnahmen eingeleitet. Jedoch handelt es sich in der unternehmerischen Praxis i.d.R. um krisengetriebene Veränderungen, bei denen organisatorische Probleme unter Zeit- und Kostendruck bewältigt werden müssen. Es lassen sich sechs Hauptfaktoren für die Notwendigkeit einer Umstrukturierung herauskristallisieren: Technologie, Strategie, Unternehmens- bzw. Organisationskultur, Machtstruktur, Unternehmenskonfiguration sowie die Änderungsdynamik. Des Weiteren werden noch struktur-, umwelt-, wachstums- und führungsbedingte Anlässe sowie organisatorische Mängel, Verfahrensänderungen und personelle Änderungen als Gründe für Umstrukturierungen genannt. 3.2, Arten: Zur strukturellen Organisationsveränderung dienen eine Vielzahl entwickelter Managementkonzepte, welche zum Mittel und Ziel der Umstrukturierung werden und sich teilweise in ihren Inhalten überschneiden. Die bedeutendsten von ihnen sollen etwas erläutert werden. 3.2.1, Business-Reengineering: Dieses Konzept fordert ein ‘fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Teilprozessen’. Es soll dabei möglichst ‘ganz von vorne’ angefangen werden, altbekannte Vorgehensweisen aufgegeben und die Kernprozesse in einer Art Prozessorganisation horizontal entlang der Wertschöpfungskette nach Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Business-Reengineering hat enorme Verbesserungen in den Dimensionen Kosten, Qualität, Service und Zeit zum Ziel. Dies soll u.a. durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie erreicht werden. Als Hauptmerkmale dieser Konzeption lassen sich somit die Prozessorientierung, der Paradigmenwechsel, die zu erzielenden ‘Quantensprünge’, der ganzheitliche Ansatz, das ‘Tabula-rasa’-Prinzip sowie die Kundenfokussierung ansehen. 3.2.2, Lean-Management: Hierbei handelt es sich um ein ganzheitliches Konzept, welches die Ausrichtung der Unternehmensführung und -organisation an der Wertschöpfungskette durch eine schlanke, transparente Organisation zum Ziel hat. Teamarbeit, flache Hierarchien, eine geringe Fertigungstiefe, Kunden- und Prozessorientierung sowie Qualitätsoptimierung gelten als Hauptmerkmale des Lean-Management-Ansatzes. Dabei tragen u.a. die Anwendungen des Total-Quality-Management-, Just-in-Time-, Kaizen-, Kanban- und Simultaneous-Engineering-Prinzips sowie Benchmarking zur Umsetzung dieser Konzeption bei. 3.2.3, Total-Quality-Management: Beim Total-Quality-Management-Konzept werden alle Unternehmensaktivitäten in das Ziel der permanenten Qualitätsverbesserung einbezogen. Dieser ganzheitliche Qualitätsansatz mit Qualitätsplanung, -kontrolle, und -optimierung bezieht sämtliche Organisationsmitglieder und -einheiten ein (‘Total’), richtet sich an der gesamten Wertschöpfung aus und soll das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter fördern (‘Quality’) und wird von der Unternehmensleitung verantwortet (‘Management’). Als Hauptmerkmale dieses Ansatzes sind insbesondere Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung zu nennen. Dabei wird das Konzept durch das Hauptziel der ‘Fehlerprävention’ bestimmt. Dazu dienen zahlreiche Qualitätsinstrumente wie z.B. Qualitätszirkel und -audit sowie Qualitätsnormen, welche als DIN ISO-Vorschriften zur Objektivierung von Qualitätssicherungssystemen entwickelt wurden und nach denen sich qualitätsorientierte Unternehmen bzw. Organisationen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zertifizieren lassen. Elemente der Qualitätsmanagementkonzeption finden sich auch in den Ansätzen einiger anderer Konzepte wider, so z.B. auch beim Business-Reengineering und Lean-Management.

• Wandel

• Personalentwicklung

• Unternehmen

• Organisation

• Management

Michael Seichter wurde 1980 im sächsischen Wurzen geboren. Sein Diplom-Studium der Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Personalwirtschaft an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig schloss der Autor 2004 erfolgreich ab. Neben seiner Anstellung im Rechnungswesen und in der Immobilienbranche sammelte er insbesondere im Rahmen seiner Tätigkeit in der Wirtschaftsprüfung Einblicke in Strukturen, Prozesse sowie Mitarbeiterprofile diverser Organisationen und Unternehmen.