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Recht / Wirtschaft / Steuern


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Produktart: Buch
Verlag: disserta Verlag
Erscheinungsdatum: 06.2017
AuflagenNr.: 1
Seiten: 160
Abb.: 20
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Mit dem demographischen Wandel geht auch einher, dass immer mehr kleine und mittelständische familiengeführte Unternehmen bezüglich der Führungsnachfolge vor einer wichtigen Entscheidung stehen: Übergeben oder verkaufen? Dabei muss immer beachtet werden, dass ein Großteil der Übergaben, sowohl an die nächste Generation als auch an einen externen Käufer, nicht erfolgreich verläuft und somit Arbeitsplätze gefährdet. Diese Arbeit beschäftigt sich daher insbesondere damit, wovon die Entscheidung für eine Übergabe oder einen Verkauf in der Straßenverkehrs- und Logistikbranche abhängt und wer diese beeinflusst. Welche Wege werden aktuell in der Branche gegangen und worin liegt deren Motivation? Um diesen Fragen nachgehen zu können und die Nachfolge- und Verkaufsthematik detailliert beleuchten zu können, wurden im Rahmen dieser Studie Umfragen in Straßenverkehrs- und Logistikunternehmen durchgeführt und zusätzlich Expertenwissen und theoretische Hintergrundliteratur herangezogen.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 3: Unternehmensinterne Nachfolge in KMU und Familienunternehmen Innerhalb dieser Arbeit sollen die theoretischen organisatorischen Aspekte eines (familien-)internen Nachfolgeprozesses zunächst allgemein aufgezeigt und darauf aufbauend die Spezifika der Straßenverkehrs- und Logistikbranche ergänzt werden. Weiterhin soll die Relevanz dieser Aspekte für die Praxis hinsichtlich eines erfolgreichen unternehmensinternen Nachfolgeprozesses herausgearbeitet werden. Ergänzend dazu werden die Typologien, der am Prozess beteiligten Personen bzw. Unternehmen beleuchtet und Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren des Prozesses analysiert. Durch quantitative und qualitative Empirie wird anschließend bei Familienunternehmen der Straßenverkehrs- und Logistikbranche der Status quo beim Nachfolgeprozess ermittelt, um durch Verknüpfung mit der Theorie eine konkrete Aussage über die Anwendung der Prozesse in der Branche und über etwaige Tendenzen treffen zu können. 3.1 Die aktuelle Entwicklung der internen Unternehmensnachfolgelösungen: Etwa 27.000 inhaber- oder familiengeführte Unternehmen jährlich stehen bis zum Jahr 2018 vor der Herausforderung, einen geeigneten Nachfolger zu finden, weil die Eigentümer aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsleitung aussteigen, schätzt das IfM Bonn. Davon sind etwa zwei Millionen Arbeitnehmer betroffen. Um diese Herausforderung zu meistern, gibt es verschiedene Möglichkeiten der Unternehmensfortführung. Eine repräsentative Studie hat im Rahmen einer Umfrage bei großen deutschen Familienunternehmen, bei denen die Regelung der Unternehmensnachfolge in den nächsten fünf bis zehn Jahren ansteht, ermittelt, welche Optionen in welcher Häufigkeit angedacht werden. […]. Die […] Ergebnisse zeigen, dass die Hälfte der Familienunternehmen in Deutschland eine familieninterne Nachfolgeregelung in Betracht zieht. Die zweite Hälfte tendiert zu anderen aufgezeigten Lösungen oder kann keine konkrete Aussage zur Nachfolgeabsicht treffen. 3.2 Interne Nachfolgelösungen: Im Verlauf dieses Kapitels werden die verschiedenen unternehmensinternen Nachfolgelösungen in Familienunternehmen jeweils branchenübergreifend näher erläutert. Die unternehmensexternen Nachfolgemöglichkeiten, wie der Unternehmensverkauf und die Liquidation, werden in diesem Kapitel weitestgehend ausgeklammert und in Kapitel 4 detailliert behandelt. 3.2.1 Familieninterne Nachfolgelösung: Circa 54 % der Eigentümer übergeben ihr Unternehmen an die eigenen Kinder oder andere Familienmitglieder und wählen damit die familieninterne Lösung. In der Regel wünschen sich Eigentümer einen Nachfolger aus der Familie. Vier von fünf Familienunternehmer möchten, dass ihr Unternehmen in Familienhand bleibt Dies hat die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PWC gemeinsam mit Intes – Akademie für Familienunternehmen mittels einer Umfrage festgestellt. Um diesem Wunsch gerecht zu werden, gibt es jedoch verschiedene Möglichkeiten der praktischen Umsetzung einer familieninternen Nachfolge, welche in diesem Kapitel nachfolgend aufgezeigt werden. 3.2.1.1 Vermögens- und Unternehmensnachfolge: Bei einer familieninternen Nachfolgelösung wird das Unternehmen oder eine Unternehmensbeteiligung regelmäßig unentgeltlich an eine Person innerhalb der Familie übertragen. Diese Person sollte als absolute Voraussetzung eine Nachfolgewilligkeit aufweisen, wodurch sie sich zu dem unternehmerischen Risiko, Führungsverantwortung und Investitionen von Teilen seines Vermögens, bereit erklärt. Die unentgeltliche Übertragung erfolgt in Form einer Schenkung unter Anrechnung des Erbes als vorweggenommene Erbschaft oder erst im Todesfall des bisherigen Eigentümers als Erbschaft. Eine vorweggenommene Erbschaft stellt die unternehmens- und familienfreundlichste Lösung der Nachfolgeproblematik dar. Hierbei übergibt der Inhaber zu Lebzeiten sein Unternehmen an einen seiner Erben, sodass frühzeitig die Weichen für die Zukunftssicherung gestellt werden. Diese auch als Schenkung bezeichnete Form der Unternehmensübertragung verlangt von dem Nachfolger ein überzeugendes Unternehmenskonzept, was er mit Hilfe seines Rechtsanwalts / Notars und seines Steuerberaters ausarbeiten muss. In das Konzept müssen die Erfahrungen des Übergebers mit einfließen und es muss darin eine Regelung über die zukünftige Leitung des Unternehmens enthalten sein. Weiterhin müssen die Interessen der Miterben berücksichtigt werden, die vor allem die finanziellen Aspekte betreffen. Gründung einer Familiengesellschaft: Verlagert sich ein Familienunternehmen von einer Generation auf die nächste, besteht steigender Liquiditätsbedarf für die inaktiven Gesellschafter und es können Diskussionen um die Tätigkeitsvergütung der aktiven Gesellschafter sowie der Investitionspolitik entstehen. Darüber hinaus, kann sich die Interessenslage der aktiven Gesellschafter stärker differenzieren, wenn Geschäftsanteile auf die entferntere Cousin-Ebene überführt werden. So kann das eigene Interesse der Gesellschafter vor die des Unternehmens gestellt werden, was Konfliktpotenzial birgt. In Deutschland werden derzeit nur 32% der Familienunternehmen von einem Gesellschafter-Familienstamm geführt, sodass es bei ihnen und vor allem den restlichen mehrstämmigen Unternehmen hinsichtlich des Konfliktpotenzials sinnvoll erscheint, die Möglichkeit einer Familien-Holding in Betracht zu ziehen. Mit dieser kann nicht nur das betriebliche Vermögen, sondern auch das private so verwaltet werden, dass die Unternehmerfamilie selbst über ein gemeinsames Vermögen verfügt und nicht jedes Familienmitglied über sein eigenes. Mit einer solchen Holdingstruktur können auch unentgeltliche Übertragungen von Gesellschaftsanteilen an der Holding auf Familienmitglieder vorgenommen werden, ohne dass diese als Gesellschafter durch ihre Stimmrechte die operative Gesellschaft beeinflussen können. Eine ähnliche Struktur wurde bei dem seit 100 Jahren existierenden Familienunternehmen MIELE gewählt, dass sich nach wie vor im Besitz der beiden Gründerfamilien befindet. Die rund 60 Gesellschafter sind alle direkt leibliche Nachkommen der Gründer. Zwischen den Gesellschaftern werden grundlegende strategische Entscheidungen durch einen paritätisch besetzten Familienrat getroffen, die bislang einvernehmlich ausgefallen sind. Dabei stehen Ansprüche der einzelnen Gesellschafter hinter denen des Unternehmens zurück. Unter den Gesellschaftern werden wiederum Entscheidungen nach dem Konsensprinzip getroffen. 3.2.1.2 Reine Vermögensnachfolge: Wenn kein Nachfolger aus Qualifikations- oder aus zeitlichen Gründen in der Unternehmerfamilie gefunden wird, keine Einigung auf einen Nachfolger erfolgt ist oder eine externe Leitung zwingend erforderlich oder gewünscht wird, gibt es drei Varianten der Unternehmensnachfolge. Die Möglichkeiten bestehen erstens aus dem Einsatz eines Fremdgeschäftsführers, zweitens der Gründung einer Holding oder drittens der Verpachtung des Unternehmens. Bei allen drei Varianten gibt die Unternehmerfamilie die volle Verantwortung des Lebenswerks aus der Hand, sichert aber auf der anderen Seite die Unternehmens- und Familienkontinuität. Einsatz eines Fremdgeschäftsführers: Bei dem Einsatz eines Fremdgeschäftsführers kann weiterhin hinsichtlich seiner beruflichen Laufbahn nach einer unternehmensinternen oder –externen Historie differenziert werden. Diese zwei Optionen haben jeweils mögliche Vorteile, die gleichzeitig auch jeweils die möglichen Nachteile der anderen Option aufzeigen. Stammt der potenzielle Geschäftsführer aus dem eigenen Unternehmen, kann er bereits detaillierte Unternehmenskenntnisse, ein internes und externes Netzwerk aufweisen. Weiterhin verfügt er tendenziell über eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Im Gegensatz dazu kann ein externer potenzieller Geschäftsführer Erfahrungen aus anderen Unternehmen / Branchen aufweisen und transferieren. Darüber hinaus ist er innerhalb der Unternehmung von sozialen Bindungen und Verflechtungen unabhängig und verfügt über keine Betriebsblindheit, sondern über eine unbefangene und unvoreingenommene Problemsicht. Dargestellt werden soll diese Lösung an einem Praxisbeispiel der Firma Knauf. Das Familienunternehmen Knauf ist ein Hidden-Champion, das zu hundert Prozent in Familienhand und an traditionellen Werten orientiert ist. Weil sich die Söhne der Gründerväter zurückziehen wollten und kein weiterer familieninterner Nachfolger absehbar war, entschied sich die Familie für die ersten familienfremden geschäftsführenden Gesellschafter. Diese sollen die Geschäfte übergangsweise so lange führen, bis ein Nachkömmling der Familie zur Übernahme bereit ist. Die Skeptiker konnten von den Fremdgeschäftsführern bei der familienexternen Lösung bis jetzt überzeugt werden, wodurch sie exemplarisch als Erfolgsmodell zu sehen ist. Bezüglich eines Fremdgeschäftsführers besteht weiterhin die Möglichkeit, dass dieser das Unternehmen nicht nur führt, sondern auch kauft und somit als Familienexterner die Unternehmens- und Vermögensnachfolge bestreitet. Dabei wird zwischen zwei Modellen in der Praxis unterschieden. Kauft ein bereits in dem Unternehmen beschäftigter Mitarbeiter, der meistens eine Führungskraft ist, dieses, spricht man von einem Management-Buy-Out (MBO). Wird das Unternehmen an eine externe Führungskraft / einen externen Mitarbeiter verkauft, beschreibt dies ein Management-Buy-In (MBI). Diese beiden Optionen haben ähnliche Vor- und Nachteile wie der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers und werden als externe Nachfolgelösungen in Kapitel 4 weiter analysiert. Verpachtung des Unternehmens: Möchte der Familienunternehmer seine unternehmerische Verantwortung abgeben, das Eigentum an den Unternehmensgegenständen aber nicht endgültig an den Übernehmer übertragen, bietet es sich an, das Unternehmen an den Nachfolger zu verpachten. Vorteil für den Übergeber ist hierbei, dass er weiterhin laufende Einnahmen erzielen kann, was die Versorgung der Familie sichert. Der Nachfolger als Pächter erspart sich den mitunter erheblichen Kaufpreis und kann die Werte des bisherigen Unternehmens, die z.B. aus Kundenstamm, Geschäftswert, Lizenzen und Lieferantenbeziehungen bestehen, übernehmen. Diese Werte müssen bewertet werden und bilden die Basis für die Pachtzinsberechnung. Nachteil der Lösung kann beispielsweise das Konfliktpotenzial bei Investitionen sein. Der Pächter möchte oft aktiv in das Unternehmen investieren, der Verpächter steht Investitionen eher distanziert gegenüber, was eine detaillierte Regelung der Verpflichtungen beider Parteien nötig macht.

Über den Autor

Daniel Lötterle und Alexander Vogt studierten im Dualen Bachelorstudiengang Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Industrieversicherung an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin und schlossen dieses im Jahre 2016 erfolgreich ab. Während des Studiums absolvierten sie integrierte Praxisphasen in ihren Ausbildungsunternehmen, der SVG Württemberg sowie der SVG Westfalen-Lippe. Der Kontakt zu Unternehmern aus der Speditions- und Logistikbranche bewegte sie, die Nachfolgesituation dieser Branche eingehend zu hinterfragen und im Rahmen ihrer Bachelorthesis die Thematik wissenschaftlich zu analysieren.

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